Resilienz-Training: Wenn Führungskräfte an Grenzen kommen

Negative Gedanken umformulieren – konkret gegen Stress in der Finanzbranche

Montag, 7:42 Uhr. Der Markt öffnet schwach, im Postfach drei kritische Mails, und um neun wartet der Vorstand. In solchen Momenten rutscht selbst erfahrenen Führungskräften schnell ein Gedanke durch: „Das wird mir gleich um die Ohren fliegen.“ Das fühlt sich oft ausweglos an – zumindest für ein paar Sekunden. Genau in diesem Moment hilft Reframing – also der bewusste Versuch, den Gedanken neu einzuordnen. Es geht dabei nicht um Schönreden, sondern um eine nüchterne Neubewertung, die den Kopf frei macht für bessere Entscheidungen.

Typische Fallen erkennen – mit Beispielen aus dem Bankalltag

Viele kennen das Katastrophendenken: Nach einem missglückten Kreditgespräch oder einer Fehleinschätzung im Risikobereich kommt sofort der Gedanke „Wenn das auffliegt, bin ich raus – das war’s mit der Karriere“. Oder die Übergeneralisierung: Ein schlechter Quartalsabschluss führt zu „Ich kann das einfach nicht, ich versage immer“. Oder die Personalisierung: Das Team verfehlt das Ziel → „Das liegt nur an mir, ich bin schuld“.

Das Wichtigste ist erstmal, den Gedanken überhaupt zu erwischen – oft im Bruchteil einer Sekunde, bevor er sich festsetzt und den Puls hochtreibt. Danach prüfen Sie, welche harten Fakten wirklich dafürsprechen. Meistens sind es erstaunlich wenige. Jetzt sammeln Sie Gegenbeweise bzw. Gegenmaßnahmen zu den eigenen Befürchtungen. Welche vergleichbaren Deals haben in der Vergangenheit geklappt? Welche Unterstützung steht zur Verfügung? Welche Prozesse lassen sich anpassen?

Fünf Techniken, die sich im Bankalltag bewährt haben:

Die Außensicht einnehmen
Stellen Sie sich vor, ein neutraler Kollege aus einer anderen Abteilung betrachtet die Situation. Was würde er sagen? Statt „Super. Wieder ich. Wie oft soll mir das eigentlich noch passieren?“ käme wahrscheinlich: „Das war ein einzelner Fehler in der Bewertung – mit der neuen Checkliste läuft das nächste Mal sauberer.“

Das „Was-wäre-wenn“-Spiel
Bei Angst vor einem großen Ausfall: „Und wenn der Kunde wirklich pleitegeht?“ → Nächster Schritt: „Dann greift die Sicherheitenverwertung, wir haben Diversifikation, und ich hole frühzeitig die Rechtsabteilung hinzu.“ Das nimmt dem Worst-Case den Schrecken.

Die „So-what“-Methode
Bohren Sie nach: „Und wenn? Was passiert dann wirklich?“ Oft stellt sich heraus, dass die Konsequenz unangenehm, aber keineswegs karrierezerstörend ist – besonders in stabilen Bankhäusern.

Perspektive in fünf Jahren
Fragen Sie sich: „Wie wichtig wird dieser Moment in fünf Jahren sein?“ Bei den meisten Marktturbulenzen oder internen Kritiken lautet die Antwort: „Kaum noch relevant.“ Für viele Führungskräfte ist das bereits spürbar entlastend.

Der Rat an den geschätzten Kollegen
Was würden Sie einem geschätzten Kollegen in genau dieser Lage sagen? Wahrscheinlich etwas wie: „Atme kurz durch. Du hast schon deutlich schwierigere Situationen gelöst.“ Meistens ist dieser Ton mitfühlender und lösungsorientierter – und genau diesen dürfen Sie auch für sich selbst anwenden.

Wer diese Techniken regelmäßig einsetzt – am besten täglich in einem kurzen Reflexionsmoment nach Meetings oder kritischen Terminen –, merkt schnell, dass die emotionale Belastung abnimmt. Teams werden stabiler, Fehlzeiten sinken, und strategische Entscheidungen fallen klarer.

Als auf Banken und Finanzdienstleister spezialisierter Personaldienstleister begleiten wir Institute unter anderem bei der Besetzung belastbarer Führungskräfte. Wenn Sie in Ihrem Haus spüren, dass mentale Belastbarkeit zum Engpass wird ist es sinnvoll, früh gegenzusteuern. Sprechen Sie uns an – wir finden gemeinsam den passenden Ansatz.